ご案内
㈹ヨコ型組織 職能部門や事業部から代表者や委員を出して、組織間に必要な情報を交換したり、業務の調整を 87したりする「協議会」や「連絡会」を設置して、協働関係の円滑化を図ろうとするものです。
部長 88に貫くところから「ヨコ型の組織」といわれます。
共通のテーマを持って継続的に検討するようになると事務局が置かれ、兼務発令も伴う「委員会」が発足し、委員会規程が作られ、進捗状況によっては専任のスタ″フが設けられます。
㈲プロジェクトーチーム、タスク・フォース 委員会の形を一歩進めて、目的を達成するのに必要な機能を持った人を一つの組織に集めて合目的的な組織体として臨時にチーム編成をするのが、「プロジェクトーチーム」や「ダスターフォース」です。
これらの組織は、設置目的が明確で、目的達成によってチームを解散するという性格を持っており、あらかじめ期間を決めていることも少なくありません。
限時的な課題達成型組織で、一定期間に目的を達成しなければならない新製品の開発や新市場の開拓などに適しています。
近年、プロジェクトーチームの設置期間が長くなり、恒常的組織として扱う企業も出ています。
㈲マトリックス組織 職能部門別組織や事業部制組織を複数組み合わせた複合組織です。
例えば、タテ軸に職能をとり、ヨコ軸に製品をとって、タテ軸とヨコ軸の接点にできる格子（マトリックス）を組織運営の基本におくやり方です。
格子に位置する構成員は、タテ軸とヨコ軸の複数の上司を持つことになり、優れた調整力を求められます。
職能・製品マトリックスや職能・市場マトリックスなどがあります。
複数軸から入ってくる多元的な情報を統合して、高度な意思決定が可能になるなどの長所があります。
㈲特定の職位によるもの 特定の職位にあるものによって、組織の動態化、効率化を図ろうとするものです。
「プロダクト・マネジャー」は、特定の製品について、研究開発から販売までのすべてのプロセスにわたって支援や助言を与え、時として勧告権を持つ製品別マネジャーです。
本店と支店、事業所と地域社会というように組織間の調整を任務とする「コーディネーター」や特定の技術に関する社内の最高権威として、関連職務に影響を持つ「スペシャリスト制度」などがあります。
その他 組織開発、情報システムの整備、コミュニケーンヨン能力の向上、全員参加による小集団活動の推進なども動態化に役立つものです。
Ｑ19トップの戦略的意思決定システムとは？戦略的意思決定の特徴とトップ・マネジメントの組織編成の留意点は何ですか？ある目標を達成するには、最適の計画案が意思決定され、それが実行されることになります。
企業活動を意思決定に着目してみるならば、「意思決定と実行の連鎖」とみることができます。
ある単位組織で行われる意思決定は、その単位組織の目標の達成を目指していますが、その目標はさらにより上位の組織の目標を達成するために存在しています。
この「目標のハイアラーキー」の最上位に企業の最終目的があります。
「目標のハイアラーキー」は、同時に「意思決定のハイアラーキー」なのです。
すなわち、意思決定のハイアラーキーの最上位にあるのが「戦略的意思決定」であり、経営活動を全体として統一しているのです。
意思決定のハイアラーキーは、意思決定がいくつかの種類に分類できることを予測させます。
Ｈ・Ｉ・アンゾフは、その著『企業戦略論』の中で「意思決定の観点からすれば、企業経営上の全体的な問題は、企業の目標達成を最適度に可能にするような方法で、資源の転化のプロセスを方向づけること」であるとして、意思決定を次の三つに分類しています。
〔業務的意思決定〕 企業の資源の転化のプロセスにおける効率を最大にすること、いいかえると、現行の業務の収益性を最大にすることです。
主な決定事項としては、価格決定、マーケティング戦略の設定、生産の旧程計画および平均在庫量の設定、研究開発費用の決定等があります。
〔管理的意思決定〕 最大の業績能力を生み出すように企業の資源を組織化することです。
主な決定事項は、組織機構に関するもの（権限と職責との関係、情報の流れ、流通経路諸施設の立地等）と資源の調達と開発に関するもの（資材・原材料源の開発、人の訓練と啓発、資金の調達、設備の調達等）です。
〔戦略的意思決定〕 主として企業の内部問題よりもむしろ外部問題に関係のあるもので、具体的にいえば、その企業が生産しようとする製品ミックスと販売しようとする市場との選択に関するものです。
企業の目標を達成するために最善の能力を発揮できるような資源の割り当てのパターン（製品－市場ミックス）を作り出すことでもあります。
戦略的意思決定を以上のようなものとしてとらえると、それは他の意思決定と比較して、次のような特徴を持っています。
①長期的、総合的で企業に与える影響かきわめて大きい。
②高度に非定型的である。
③非反復的で経験の積重ねができにくい。
④自然に関心にのぼってくるようなものではなく、積極的に追求しなければ、業務的課題の背後にいつでも隠れている。
より長期的・基本的な問題とクレーム処理のような当面の課題が同時にある場合には、当面の課題に関心が集中し、基本的な問題はいつも後回しになるのは、日常よく経験するところである。
⑤決定のための情報が不十分で、しかもきわめて流動的なので、その完全性を待って決定するのでは、著しくタイミングを失うことになる。
以上のような戦略的意思決定の特徴を踏まえて、トップ・マネジメント組織を編成する際の留意点をまとめてみましょう。
一人の人が三つの種類の意思決定を行わなければならないような状況になった時には、必ず業務的意思決定↓管理的意思決定↓戦略的意思決定の順に関心のウエートが置かれ、よほど注意しないと戦略的意思決定のタイミングがずれてしまいます。
Ｈ・Ａ・サイモンは、定型的意思決定が非定型的意思決定である戦略的意思決定を駆逐する状況を「プランニングにおけるグレシャムの法則」と呼んでいます。
この危険を避けるためには、戦略意思決定のみのための日時を特別に設定し時間を作ることが必要です。
戦略的意思決定をする際に、完全な情報を求めるのは本来無理なことなのに、もう少しデータを集めようと思って決定を先に延ばすことがあります。
戦略的意思決定はタイミングが重要ですから、限られた情報で意思決定を行い、実行に着手しながら、さらに決定された内容の妥当性を検討する必要があります。
つまり「走りながら考えること」です。
実行の結果は新しい情報としてフィードバックされ、意思決定のレベルを上げるための材料となります。
すなわち、限られた情報→タイムリーな意思決定→実行のフィードバック→決定の修正というシステムこそ、戦略的意思決定のレベルを高めるのに欠かせないものです。
Ｑ20一経営組織の今日の課題は？組織スタッフが、今日、取り組まなければならない課題はどんなものですか？企業の活動領域が国際化し、新製品や新規事業によって事業の種類も多岐にわたっているので、経営組織も複雑な要素を持つようになりました。
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